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敏捷产销协同流程推动汽车行业绩效提升

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来源: 作者: 2019-05-17 03:14:37

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过去几年,全球汽车行业遭受了金融危机、自然灾害以及破产等诸多不利因素的影响。汽车制造商及其供应商不能不极力抗争,应对剧烈的市场需求波动,外界对供应链体系的频繁干扰,以及已彻底改变的竞争环境。

上述经济环境变化,为汽车市场带来了巨大变化。当下完全是买方市场,消费者对产品功能和价值的期望不断提高。他们希望购买更省油、低排放的卡车、轿车及SUV车型。他们还希望购买的汽车能够配备最新的电子设备、导航系统、通讯系统及辅助驾驶系统等。如今,精明的消费者已经不光要求汽车具有更高质量和更长寿命,也对汽车款式、性能表现、舒适度和保值性提出更高要求。消费者的品牌忠诚度下降,也更加缺乏耐心。因此,汽车制造商及其供应商不得不重新设计供应链,更少地依赖外包,更多地重视内在业务与整合。

敏捷供应链理念

过去,北美汽车制造商为了提高客户满意度和市场份额,推出了无数车型、辅助功能和选装方案,但是其中部份功能的市场渗透率极低。为了提高企业利润,这些厂家不断提高车辆通用平台的运用,重新回归精益制造原则,并开始进行相关投资。领先的汽车代工厂商及其供应商也开始重新审视深层次的供应链战略问题。具体而言,这些企业认为他们需要一套一体化的供应链战略,以便能够:

按地区、产品种类和业态更好地感知并预测不断变化的全球消费者需求。

设计能够快速响应消费者需求变化的制造和分销络,同时保证企业盈利性。

在全球范围内协调企业自身生产装备、合资企业以及外部供应商的产能。

大力改造售后市场,提升利润和服务水平。

如果企业只关注生产效力、利润率和减少浪费,而忽略了其它关键的供应链功能如响应能力、风险预感和流程创新,那么这样的供应链战略将很快成为企业的长期负担。如今,汽车企业已认识到仅能盈利是不够的,他们同时必须保持足够的灵活性以适应未来的市场变化。换言之,他们需要建立新的、注重供应链灵活性的管理理念。

丰田汽车公司就是一个很好的例子。作为首家提出精益生产概念的企业,丰田在2011年日本大海啸中表现得措手不及。丰田的供应商都集中在日本本土,其生产战略则强调库存和产能最小化。海啸发生后,丰田很快发现已无整车可售。这1经历清楚地表明,企业的长期利润不光需要专注财务表现,还需要结合生产背后的供应链灵活度。

在不断变化的环境中实现供需平衡

目前,全球汽车行业需求波动较大,实现最优的产销协同流程,提高企业灵活性,已成为企业发展的重中之重。当前,大多数汽车企业均未能充分利用其S OP 流程实现利润目标和市场要求的供应链灵活度。相反,他们采取影响较小的、被动的 救火队 方式来建立S OP 流程。

在典型的业务模式中,S OP 将不同职能的负责人集合起来,共同商讨日常供应链问题。在这一进程中,每一个职能部门都只关注自己的Excel 报表、自己的KPI 以及孤岛式的事项优先级,如此得出的不可能是最符合整个公司利益的解决方案,而只是一系列机械的、即兴的人为决定。

救火队 式的S OP 流程关注重点集中在策略层面和短期目标。花费大部分时间和精力分析历史绩效,而不是预测未来的发展趋势。尽管此种模式下的S OP 可能会通过艰苦的努力在短期内实现供需平衡,但当外部条件不可避免地发生改变时,它就无法再实现企业对客户的承诺了。

要在不断变化的环境中实现需求和供应的长期准确匹配,需要更先进的方法:构建灵活性的S OP流程。在敏捷S OP 流程中,整个组织关注的不是短期内的职能优先事项,而是从长期来看如何满足客户需求。这种方法不但能够整合、协调各参与方(销售、设计、营销、生产、采购、核心供应商和财务等)的不同要求,还能纵向整合不同层级的计划,包括战略计划、战术计划和运营计划。由此构成的S OP 战略流程同时斟酌了宏观财务目标和平常生产的灵活性。

企业文化的重大转变

实施敏捷S OP 流程是一项非常具有挑战性的工作,由于对大多数企业而言这都意味着企业文化的重大转变。敏捷S OP 建立在跨部门的分析、评估和协同之上,并制定明确的目标,共同改进。它创建了一个积极的经营环境,并重点关注最高层级的企业计划,而不是被职能目标和单个的客户承诺驱动。

那么,尚抱有 救火队 心态的公司如何转型实现敏捷S OP 呢?首先,需要明确以下事项:

清晰阐述S OP 变革的必要性

高层管理团队立场坚定,始终支持新流程

制定经过实践检验的变革方法论,帮助实现转型

制定新流程将严格遵守的规则和定义

坚持所有员工的参与和认责

强调新价值体系下新的绩效考核指标,包括每一个员工的级别评定

敏捷S OP 通过定期召开评审会议来评估财务结果和组织响应速度。这些评估也是未来计划调剂的基础。主要关注整个供需流程中的长期财务目标,乃至长达36个月。

敏捷S OP 能够跳出狭窄的部门目标局限,清楚地了解跨职能、跨部门的KPI,推动企业内外部的协同。借助敏捷S OP,所有供应链决策者能够同享相同的视图,拥有共同的目标,真正实现供应链参与方的多赢局面。

技术:伟大的变革实现者

建立正确的企业文化和流程关注重点诚然十分关键,供应链技术才是真正使概念落地成为现实的关键因素。供应链技 术支持以下敏捷S OP 流程的关键功能:

跨部门协作。借助技术,审阅、比较孤岛数据的工作可自动完成,从而释放出人手进行更多的宏观分析。此外,还能借助技术生成流程时间轴,使整个S OP 流程融洽和谐。借助软件的通知功能,及时告知任务的截止日期。敏捷S OP 流程强调的重点不仅是数量的输入,还包括质量方面的输入,例如风险假定。如今先进的技术解决方案能够同时处理数量和质量方面的S OP 数据。

需求叠加。通过技术可以实现跨地区、按层级进行车辆需求的叠加和审阅。并可以通过选装方案配售率和工程设计说明计算出零部件级别的需求。灵活的层级展现和导航功能方便不同的职能部门在不同层级(如按规格、系列、车身款式、发动机、传动方式或车型等)录入各自的数量和质量数据。通过技术还能进行自上而上、自下而上、自中间向两边的对比,肯定实际的车辆、选装和零部件需求。

生产灵活性。类似于汽车这种市场环境变化较快的行业,想要实现稳定的绩效表现,就要以灵活的方式管理和约束计划外的生产需求。采用管理技术,可以确保当下看到的需求信息与企业的供应约束和库存情况达到严格平衡。利用软件能快速生成零部件需求信息,并能够分析需求和产能的不匹配情况。借助灵活的战略,可以满足新的需求,如卸载、增加产能、增加采购定单、供应商协同或使用备选供应商等。此外,可以利用快速的情形摹拟分析对比不同方案对利润金价整体仍处在弱势格局之中做空并非唯一选择
率、关键产能约束和库存的影响。同时,借助技术,还可对供应链运行状况进行实时查看和分析,并能及时、积极地响应运行中出现的误差、变更和突发事件问题。

根源分析和纠正措施。通过曾用来弥补由于计划误差导致的财务差距的流程手册和相关的杠杆库,系统中的高级功能也可支持实现敏捷S OP。例如,如果实际销售低于预期,流程手册可追寻出问题本源为不准确的定价、新的市场趋势、竞争对手推出新品或促销,或是产品组合不合理等。然后根据问题本源,拉动战略杠杆,产生新的促销活动、价格定位或产品组合。智能化的软件对实现敏捷S OP 至关重要,因为它可使公司快速响应干扰事件并从中获益。不仅如此,通阿里IPO涨价:圈250亿美元估值1749亿美元
过根源分析,还能增强组织内部对相关知识的了解并持续推动企业绩效的提升。

新的竞争规则

领先的汽车企业越来越认识到平衡实现短期利润和更敏捷的长时间竞争优势的必要性。敏捷S OP 正为他们提供了实现这一愿景的途径。

企业可以通过这一新兴概念,实现端到端供应链的灵活性,应对各种经营挑战,如市场波动、预测偏差、自然灾害和物料短缺等。他们建立了缓冲库存、备用产能以及寻源计划,应对异常事件导致的战略计划与运营计划间的偏差。情景摹拟和应急计划将帮助这些具有前瞻眼光的企业下降风险,同时增强应对市场波动的能力。

敏捷S OP 能够对汽车企业供应链的绩效产生多方面的巨大影响,包括战略本钱控制,提高现有资产利用率,加快产品上市速度等。敏捷S OP 还能增强端到端的供应链可见性,提高汽车企业在异常发生时的风险可视性、流程一致性和组织响应速度。终究实现最重要的目标,即在极为动荡的市场条件下,始终保持消费者的满意度。

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